L’UX design pour aider un manager à améliorer l’efficience et l’efficacité opérationnelle dans la conception des outils digitaux

Guillaume Pétillat

Auteur : Guillaume Pétillat
Directeur de l’expérience client digitale chez Orange Wholesale

Formation : Certification UX 2023

Durée du projet : 4 mois

Comme beaucoup de managers, je suis confronté à des problèmes d’efficience et d’efficacité opérationnelle lors de la phase de conception des projets digitaux.

En interviewant les parties prenantes (Product Owners, chefs de produits, designers UI, développeurs…) au sein de mon entité, j’ai découvert des frustrations et des soucis d’efficience : projets mal cadrés, chronophages, et aux périmètres changeants. Cela se répercute sur l’efficacité : peu de projets sont livrés, et ils ne correspondent pas toujours aux besoins clients.

Après analyse, la mise en place de l’UX apparaissait comme une piste prometteuse pour remédier à cela.
Afin de capitaliser sur des démarches ayant déjà été mises en place, j’ai réalisé l’interview de 8 heads of design, de tous horizons.
En synthétisant ces différents retours d’expérience, j’ai pu définir une méthode, pragmatique et réalisable, en 6 étapes, pour aider un manager à implanter l’UX en entreprise.

les 6 étapes clés pour implanter l'UX en entrerprise

Pour valider cette « recette », je l’ai appliqué à mon entité.
Voici les principaux apprentissages à en retenir :

Mettre en place les bases de l’UI

Recruter des UI designers et mettre en place le design system et la documentation.
> C’est la première étape indispensable, elle fait gagner un temps précieux pour la suite.

Trouver sa place au sein de l'organisation existante

Faire un SWOT, état des lieux ou RACI et clarifier le périmètre de travail du design.
> Une étape fondamentale pour faciliter l’arrivée de l’UX designer.

Recrutement de profils plus UX

Recruter un ou plusieurs UX designers
> Il faut a minima 3 jours par semaine au début.
Choisir des profils expérimentés
> Compétences recherchées: user centric, pragmatique, capable de simplifier la complexité et de comprendre le business et l’utilisateur.

Montrer, prouver l’apport de la méthode avec un 1er projet pilote

Choisir 1 seul projet
> Il doit être stratégique, orienté utilisateur, aux impacts visibles et facilement mesurables.
Faire un travail impeccable pour montrer la valeur de l’UX
> Documenter ce qui est réalisé, mesurer et communiquer sur les résultats !
Se concentrer sur l’efficience dans un premier temps :
Mesurer le temps de conception, le temps UI, les dépenses de développement évitées, la satisfaction des parties prenantes
> Car c’est le plus rapide à donner des résultats.
Puis mesurer l’efficacité :
Délivrer plus de projets, augmenter la satisfaction client
> Cela met plus de temps à mesurer mais c’est le plus impactant auprès des décideurs.

Instaurer des process pour le passage à l’échelle

Mettre en place un duo Product Owner – Designer
> Cela permet au PO de s’approprier la méthode et d’anticiper les prochains besoins des projets (ex: récolter des données clients, préparer la matière en vue des tests) et d’en faire un ambassadeur (c’est LA personne à transformer en priorité en interne).
Récolter plus de données clients
> Commencer par celles ayant le meilleur ratio valeur/complexité à obtenir.
Faire absolument des tests utilisateurs
> Un incontournable pour évangéliser, quitte à trouver des moyens ingénieux de les faire si l’accès aux clients est difficile.
Instaurer des rituels (design critic, product review, daily..)
> Cela permet de gagner en synchronicité.

Passage à l’échelle: studio ou feature team

Suivre précisément le budget design pour l’adapter à la montée en charge
> Estimer la charge au cadrage, faire des points réguliers durant le projet, montrer s’il y a un manque de budget par rapport aux enjeux/objectifs.
 Si passage en feature team
> Montée en compétence ou recrutements de Product Designers.
Si Design studio
> Recrutement d’expertises complémentaires: User Research, User Testing, UX Writing, Visual Design…

Pour conclure, le rôle du manager est incontournable dans cette démarche de transformation, et pour cela, il faut :

Être dans une démarche personnelle de montée en compétence
Se former aux méthodes centrées utilisateur, être convaincu de leur utilité afin d’être le déclencheur de l’évangélisation.

Ne pas se reposer uniquement sur le recrutement d’UX
Le manager doit constamment impulser la vision et être un facilitateur avec les parties prenantes.

Refondre sa manière de travailler, de piloter et d’organiser l’équipe
Remettre en cause ses habitudes, recalibrer les objectifs opérationnels des projets, avec un passage aux petits pas plutôt que de viser le grand soir.

Introduire la méthodologie UX dans une structure mettant en place une méthodologie de projet transverse métiers.

Challenger l’expérience métier dans le cadre de la mise en place d’une organisation projet au sein du Comité Régional du Tourisme Paris Île-de-France

Résumé :

Le Tourisme évolue et se transforme à travers les époques, des premiers « tours » réservés aux élites, au tourisme de masse : de la pratique culturelle, aux loisirs et à l’expérience visiteur.

Les institutions officielles font face à de profonds changements : une concurrence accrue d’opérateurs privés, géants spécialisés aux budgets importants, une nécessité de recenser et surtout de sélectionner et éditorialiser une offre culturelle et de loisirs toujours plus riche, la rendre visible aux futurs visiteurs afin d’acquérir et fidéliser de nouveaux publics.

Ces changements s’opèrent en transformant l’institution touristique publique en une marque avec une politique de fidélisation des publics.

Pour y répondre l’organisation du Comité Régional du Tourisme Paris Île-de-France change pour lancer des projets inter-disciplinaires s’appuyant sur les différents métiers du Tourisme.

Pour les mener à bien et les alimenter, des processus sont mis en place avec un poids d’organisations passées et l’héritage d’outils antérieurs à destination des visiteurs mais conçus sans eux.

De plus les contenus de nos outils digitaux actuels prennent-ils vraiment en compte les besoins des visiteurs, leurs utilisateurs finaux ?

Comment transformer l’expérience de publication d’un contenu sur un site pour y répondre plus facilement, plus rapidement ?

Approche méthodologique

Pour avancer dans ce projet, j’ai utilisé la méthodologie Design Thinking et travaillé étape par étape en entonnoir. Partant du challenge général questionnant les processus en place pour la publication de contenus, de sa création à la commercialisation d’un produit, problématique par la suite affinée vers un challenge plus spécifique.

(Re)-découvrir les utilisateurs

Ce projet s’inscrit dans le cadre de mon travail avec des collègues connus, dont j’ai une idée assez précise des missions et sur des canaux numériques de diffusion pratiqués quotidiennement. Les cibles des publications au cœur des missions du CRT sont connues et régulièrement interrogées.

Il était important de redécouvrir tout cela.

Dans un premier temps consacré à la découverte, j’ai tenté d’avoir

  • Une meilleure vision du contexte via une recherche secondaire sur le tourisme hier et aujourd’hui,
  • Un profil à jour et juste des utilisateurs internes à ce projet (les membres du CRT) via des entretiens dirigés,
  • Et des utilisateurs externes (les touristes, utilisateurs finaux de nos outils) via des questionnaires exploratoires.

Définir le problème

Enrichi par la matière récoltée dans cette phase de recherche utilisateurs et aux enseignements tirés, un certain nombre d’hypothèses et de freins ont émergé à travers une série d’entretiens avec les différents intervenants de la publication.

Ces enseignements ont permis de faire émerger des problématiques plus précises. Elles ont été rendues visibles au travers d’une journey map qui a permis d’identifier des opportunités d’amélioration.

Générer des idées

Ce travail collaboratif a pris la forme d’un atelier d’idéation et a permis d’établir une meilleure connaissance par les participants des tâches constituantes, l’identification des freins et d’entamer la conception de solutions.

Prototyper des solutions

Le travail de concrétisation devra passer par de multiples étapes de prototypage par itération des différents processus et de ses outils de suivi au sein de chaque équipe.

Tester les solutions

Fragmenter sous forme de multiples prototypes permettra de confronter aux utilisateurs des solutions adaptées à chaque besoins tout en gardant une vue d’ensemble sur la finalité d’amélioration globale. Les enseignements tirés de cette phase seront ensuite présentés au CRT, avec une proposition d’étendre cette méthodologie à d’autres processus et équipes.

Comment les méthodes de design peuvent-elles réduire le sentiment d’insécurité des jeunes femmes dans l’espace public ?

Julie MÉANCE CLÉMENT

Formation :  MC11 2019 – Certification UX Design 2019

Technologies, outils : Entretiens, marche exploratoire, atelier d’idéation, prototype, échelle UX
Durée du projet : 4 mois
Dossier de conception :  UX2019_mémoire_MÉANCE_CLÉMENT_Julie

Pitch :
Montigny-le-Bretonneux est une ville de banlieue a priori calme des Yvelines. Cependant, lors des entretiens, les habitantes et plus particulièrement les jeunes femmes ont déclaré ressentir un sentiment d’insécurité notamment la nuit.

Au quotidien, cela se traduit par une vigilance accrue, l’adoption de stratégies de contournement, une modification de comportement ou une désertation de l’espace public.

Pour améliorer la sécurité des habitantes et les aider à se réapproprier l’espace public, j’ai choisi d’aborder mon mémoire sous l’angle suivant :

Comment les méthodes de design peuvent-elles réduire le sentiment d’insécurité des femmes dans l’espace public ?

Pour répondre à cette problématique, j’ai orienté ma démarche vers une approche participative des femmes et l’usage de méthodes de design :

• Recherche documentaire
• Echanges avec les acteurs publics, locaux et privés
• Entretiens avec des usagers
• Organisation d’une marche exploratoire avec les habitantes
• Réalisation d’un atelier d’idéation avec les habitantes
• Expérimentation et évaluation d’une solution

L’application de cette démarche a donné l’opportunité de repenser et d’identifier de nouvelles solutions davantage axées sur la dimension sociale et susceptibles d’être bénéfiques pour tous.

Organisation d'une marche exploratoire

Marche exploratoire 6 points étudiés

L'atelier d'idéation méthode image-ination

Maquettage affiche

 

 

 

 

 

 

 

L’apport de l’UX design dans la transformation de la relation visiteur/musée à travers la médiation

 

 

 

 

Auteur : Fanny MERCADAL – DA senior, UX/UI designer – KLEE GROUP
Formation : MC11 2018, Certification UX Design – Les Gobelins, l’école de l’image
Durée du mémoire : 4 mois
Dossier : UX2018_mémoire_MERCADAL_Fanny_Extrait

Pitch : 

Les musées n’ont cessés d’évoluer et de se transformer à travers les époques, des premières collections privées réservées aux élites aux musées publics, de la conservation des richesses à l’expérience visiteur.

Ces institutions connaissent aujourd’hui de profonds bouleversements : des subventions de l’états qui s’amoindrissent, une concurrence qui s’accroît, une nécessité de renouveler l’offre culturelle, d’acquérir et de fidéliser de nouveaux publics.

Des mutations profondes s’opèrent faisant passer le musée de l’institution à la marque avec une politique de fidélisation des publics. Dans cette logique de fidélisation, la médiation, la mise en relation entre les œuvres et le visiteur occupe aujourd’hui une place aussi importante que la conservation. De nombreux dispositifs de médiations voient le jour, ils sont souvent conçus en chambre à destination des visiteurs mais sans eux. La notion de phygital entre en jeu dans le domaine de la médiation des musées, dans l’optique de proposer aux visiteurs une expérience globale, et faire en sorte que le physique et le numérique se rejoignent. Est-ce que la médiation prend vraiment en compte les besoins des visiteurs ? Dans ce mémoire, deux experts du domaine apportent des réponses à cette question.

Comment transformer l’expérience de visite des Français grâce à la médiation ?

Pour répondre à cette problématique, j’ai mené une phase de recherche utilisateur, riche d’enseignements, avec de l’observation in situ et des entretiens de visiteurs. La modélisation des personas qui en découle et la cartographie de l’expérience de visite m’ont permis d’identifier les besoins et les freins que rencontrent les visiteurs. Enfin, l’atelier d’idéation qui a suivi à fait émergé des pistes de solutions adaptées aux attentes des utilisateurs.

Enjeux et impacts des notifications dans l’expérience utilisateur mobile

 

 

Auteur : Jérémie Letur – Product designer
Formation : MC11 2018, Certification UX Design – Les Gobelins, l’école de l’image
Durée du mémoire : 4 mois
Technologie : Application mobile
Dossier : UX2018_mémoire_LETUR_jeremie

Les notifications sont un atout clé pour les applications et peuvent se révéler particulièrement utiles pour les mobinautes : échanger avec ses proches, recevoir la bonne information au bon moment, obtenir le rappel d’un rendez-vous important, etc. Mais elles peuvent aussi s’avérer irritantes, en particulier lorsqu’elles sollicitent l’attention de l’utilisateur pour justifier l’ouverture d’une application à un moment inopportun ou pour des raisons non pertinentes pour lui.

Sur les nombreuses notifications reçues chaque jour, combien apportent réellement de la valeur à l’utilisateur ?

Voyons, dans ce mémoire, comment transformer cette fonctionnalité en un élément significatif de l’expérience mobile, en comprenant son usage et sa pratique. Nous en déduirons des règles de bonne pratique lors de la conception d’une notification, et proposerons des moyens de tester et évaluer l’impact des campagnes de notification auprès des utilisateurs.

Accompagner la transformation du Réseau La Poste grâce au design

 

 

Auteur : Renaud LEE-TUAL –  Chef de projet digital AMOA

Formation : MC11 2018, Certification UX Design – Les Gobelins, l’école de l’image

Technologie : nouvelles technologies

Durée du mémoire : 4 mois

Dossier : UX2018_mémoire_LEE-TUAL_Renaud

Pitch :

La transformation physique et digitale des réseaux de distribution concerne tous les grands groupes ou enseignes qui cherchent à conserver une attractivité vis-à-vis de leurs clients en leur proposant des modes d’interaction et des services adaptés  à leurs attentes.

Le Réseau La Poste ne fait pas exception et doit continuer de se transformer. La question n’est pas « si » mais « comment »  va-t-il le faire et à quel rythme?

Certes, l’émulation autour de la digitalisation de la  relation client promet l’émergence de services innovants mais elle bouleverse des processus qui s’étaient affinés progressivement et doivent aujourd’hui être repensés dans un temps plus contraint au risque de dégrader  l’expérience utilisateurs et clients.

L’incertitude est désormais une constante qui  complexifie les choix stratégiques. Le caractère itératif des approches agiles a apporté certaines réponses à cette incertitude mais ne fait que limiter  le risque d’échec, si la proposition de valeur initiale ne répond pas aux problématiques des utilisateurs. Il semble donc indispensable de les associer à l’identification des besoins, et à  la conception des solutions. 

Quelles actions mettre en place? par quoi commencer ? comment aller plus loin? c’est ce que j’ai tenté de déterminer à travers ce mémoire…

 

Pourquoi le Design Thinking peine-t-il à s’intégrer au sein des entreprises françaises ?

 

 

Kévin Moutier

Formation : Design et Management de l’Innovation Interactive

 

Titre du mémoire : Pourquoi le Design Thinking peine-t-il à s’intégrer au sein des entreprises françaises ?

Résumé :

Le Design Thinking est une approche de l’innovation par le design. Il est le fruit de questionnements et de théories relatifs au design ainsi qu’à la démarche du designer qui ont émergés au milieu du XXème siècle. Ce n’est que dans les années 1990 que le design thinking se popularise.

Tim Brown, véritable figure emblématique du design thinking, défini l’approche selon trois facteurs indissociables (l’observation, l’intuition, l’empathie), trois grandes phases (l’inspiration, la conceptualisation, l’implémentation) et trois critères de validation des idées (la désirabilité, la faisabilité, la viabilité).

Par ailleurs, plusieurs grands principes accompagnent la mise en place de l’approche, tel que la constitution d’une équipe pluridisciplinaire, la connaissance approfondie des utilisateurs, l’expérimentation ou encore la problématisation.

Si le design thinking semble comporter de nombreuses promesses, il convient cependant de le replacer dans le contexte de l’entreprise, et notamment face au besoin d’innovation grandissant de celle-ci.

En effet, face à un environnement toujours plus changeant et concurrentiel, l’innovation semble être perçue comme le principal levier de compétitivité et de croissance des entreprises. Toutefois, il convient de constater que l’innovation est beaucoup plus rapide et radicale qu’auparavant, exposant ainsi les entreprises à des disruptions toujours plus fréquentes et violentes.

Aussi, l’innovation n’est plus seulement technologique. Sur les six typologies d’innovation relevées par Bpifrance, cinq d’entre elles sont des innovations non-technologiques. Il apparaît donc que l’innovation doit fortement être recentrée sur l’humain. Pour cela, les entreprises doivent adapter leurs approches et leur environnement pour permettre à leurs équipes d’être plus créatives.

Fort de ces constats, le design thinking semble proposer de nombreux atouts pour les équipes et les individus ainsi que pour l’entreprise dans son ensemble.

Cependant, force est de constater que les entreprises peinent encore à se l’approprier, celles-ci demeurant à ce jour fortement sclérosées par les principes managériaux issus du Taylorisme. Il est possible d’identifier certains freins à l’appropriation d’ordre culturel, managérial, organisationnel et social.

L’ensemble de ces constats, mais aussi des études, recherches et interviews réalisées permettent d’identifier plusieurs leviers pour l’appropriation du design thinking: l’importance d’une culture d’entreprise adaptée, le respect des fondamentaux de la démarche, l’évolution profonde des modèles de management, l’implication forte des dirigeants ainsi que l’adaptation de l’approche à l’entreprise.

 

Extrait / Sommaire : 

DMII2018_memoire_MOUTIER_kevin_extrait.pdf

L’UX Design appliqué aux équipes UX

Anthony Firka (UX Designer)

Formation : MC11 2016-2017

Méthodologie :

  • Recherche primaire et secondaire
  • Entretiens individuels, observation mode « shadowing »
  • Ateliers de co-création, Design Thinking, brainstorming
  • Réalisation de personas, identification de leviers communs
  • Proposition de valeur émotionnelle / « Value Proposition Design »
  • Indicateurs / Key Performance Indicators
  • Lean UX, « équipe viable minimale »

Durée du projet : 3 mois

Pitch : Utiliser les méthodes d’UX Design pour implanter une équipe UX en grande entreprise

Résumé du mémoire : Le design d’expérience utilisateur est aujourd’hui plébiscité par les grandes entreprises françaises. Intégré dans les stratégies de communications digitales, c’est un levier de croissance significatif qui peut marquer la différence entre plusieurs compétiteurs. Si la qualité des produits ou des services reste un élément important, l’expérience vécue par les utilisateurs dans son intégralité compte tout autant. Répondre aux besoins exacts d’un client, sans difficulté ni effort, tout en alliant simplicité et élégance, façonne des produits désirables et plaisants dans leur usage.

Lorsqu’un objectif est inscrit dans leur stratégie, les grandes structures sont capables d’allouer d’importantes ressources, sans commune mesure avec celles dont disposent les entreprises de taille plus modeste. Toutefois, la donne change selon les moyens mis en œuvre, et les ressources allouées ne sont qu’un paramètre de l’équation. Si les méthodes UX s’appliquent certes à tous les domaines, certaines entreprises « historiques » doivent cependant s’aventurer hors de leur zone de confort. Amenées à penser différemment, l’écosystème n’est plus centré sur les sociétés elles-mêmes, mais sur des utilisateurs souvent situés à l’extérieur.

Il existe une volonté croissante des annonceurs et des grands groupes d’intégrer dans leurs murs des designers d’expérience utilisateur. Ces centres de compétences amenés par exemple à combiner Agilité, UX, Workshops et Design Sprint, sont malmenés lorsque ces termes ont pour synonymes Time To Market, Photoshop, réunions et innovation tous azimuts. Il est alors nécessaire d’ajuster le discours, de réorienter en travaillant sur le fond, et de manière parfois confidentielle. Ainsi, à l’aide d’outils qui mettront l’accent sur l’aspect collaboratif, il sera possible de préparer l’intégration des designers, puis de travailler en fusion.

L’idée consiste ici à envisager le centre de compétences UX en tant que produit ou service, et de ne plus voir le problème sous l’angle du management, mais sous celui du design. En identifiant les besoins et les attentes des autres équipes de l’entreprise, tout en s’appuyant sur certaines méthodologies UX, on peut alors expérimenter et tenter de mettre en place une équipe qui aura un impact émotionnel ressenti positif, à la fois auprès des commanditaires, des équipes projet en place, mais également des membres de l’équipe UX eux-mêmes.